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Inhaltsverzeichnis

1. Area Sales Manager (Vertrieb)
2. Die Tätigkeit
3. Termindruck bei den Kunden
4. Der richtige Preis
5. Mentalitätsunterschiede
6. Vertrauen unter Geschäftspartnern
7. Vertriebler
8. Vom Reisen
9. Coach und Trainer - Neue Herausforderungen

Area Sales Manager (im weltweiten Vertrieb von Industrieprodukten)

Dieser Vertriebsmitarbeiter erzählt von seinem Beruf, der ihn in viele Länder der Welt geführt hat und ihn die verschiedensten Mentalitäten und Kulturen kennenlernen ließ. Ihm hat der Beruf gezeigt, dass gerade in der internationalen Wirtschaft ein gewisses Geschick im Umgang mit Menschen erforderlich ist. Nach zwanzig Jahren plant er nun, sich beruflich weiterzuentwickeln und als Coach für Persönlichkeitsentwicklung tätig zu werden.

Er ist Ende vierzig, afrikanischen Ursprungs, verheiratet, hat zwei Kinder und ist Diplom-Ingenieur für Maschinenbau und Produktionstechnik. In jüngster Zeit hat er neben seiner Arbeit im Vertrieb eine Trainerausbildung abgeschlossen. Das Interview findet in seinem neuen Büro statt, das er sich speziell im Hinblick auf seine gerade begonnene Selbständigkeit eingerichtet hat, um einerseits nicht von Zuhause aus arbeiten zu müssen und andererseits, um Klienten empfangen zu können. Im Raum steht neben einem Schreibtisch und einem kleinen Tisch mit zwei Stühlen noch eine Musikanlage sowie ein Regal mit Büchern. An der Wand hängt ein Whiteboard, an das er sich Ziele notiert, sowie Visionen verbalisiert bzw. visualisiert hat.

Ich hatte schon immer mit dem Vertrieb von technischen und erklärungsbedürftigen Produkten zu tun und zwar im Bereich des Exports. Dort war ich für verschiedene Gebiete zuständig, zum Beispiel Benelux, Frankreich, Spanien, Italien, Portugal, Türkei und Südamerika. Mein Tages­ablauf sah sehr unterschiedlich aus. Als Angestellter im Vertrieb war ich zu etwa vierzig Prozent im Büro und zu sechzig Prozent beim Kunden - auf der ganzen Welt. Wenn ich eine Anfrage zum Beispiel aus der Türkei bekam, musste ich versuchen, alle möglichen Informationen von dieser Firma zu bekommen, um aus diesen Informationen ein Angebot ausarbeiten zu können. Ich sollte, wenn ein Auftrag vorlag, mit dem Kunden die Projektierung, die Kalkulation und die Umsetzung genau besprechen. Andererseits sollte ich aber auch bei den Kunden, von denen wir annehmen, dass sie unsere Produkte gebrauchen könnten, eine Präsentation unserer Firma und unserer Produkte organisieren. Darunter waren Großkunden wie französische Automobilhersteller, aber auch kleinere, mittelständische Betriebe mit nur etwa hundert Mitarbeitern. Eine dieser kleinen Firmen war beispielsweise spezialisiert auf Nockenwellen für Motoren, denn unsere Produktpalette umfasste Nocken- und Kurbelwellenschleifmaschinen, das heißt es ging um die Verarbeitungsmaschinen von Teilen, die in Motoren verbaut werden.

Zur Büroarbeit gehörten des Weiteren viele Meetings und Kundenanfragen, die in den Computer mit Hilfe des ERP-Systems einzugeben waren. Dabei musste notieren, wann die Anfrage gestellt wurde und um welche Teile es geht. Ich musste ich klären, ob die Angaben vollständig sind, damit wir daraus Angebote erarbeiten konnten. Wenn alle erforderlichen Infor­mationen vorhanden waren, berief ich ein Meeting mit verschiedenen Abteilungen ein, um zusammen das Angebot ausarbeiten zu können. Dabei waren erfahrene Techniker und Ingenieure. Danach sprach ich mit den Kun­den die Angebote durch.

Wir bekamen in der Regel technische Zeichnungen vom Kunden, welche genau kennzeichneten, welche Aufgabe zu erledigen ist. Wir mussten wissen, welche Stückzahl der Kunde im Jahr produzieren will und welches Material und welche Qualität gefordert ist. Wir mussten sehr genau entscheiden, ob aus den Vorgaben die gewünschte Qualität erbracht werden kann, denn alles, was wir versprachen, wurde im Nachhinein von den Kunden akribisch geprüft. Es kann passieren, dass, wenn ein Produkt die gewünschte Qualität nicht erreicht, unsere Firma eine Vertragsstrafe an den Kunden zahlen musste. Wurde die Anfrage nun detailliert diskutiert, vergingen noch etwa weitere fünf bis sechs Wochen, bis aus der Anfrage ein konkretes Angebot wurde. Das ist ein sehr komplexer Vorgang, denn viele Dinge mussten wir selbst erst bei unserem Lieferanten erfragen und manche Teile mussten komplett neu konstruiert werden. Aus all den komplexen Daten konnte dann eine Kalkulation für ein Angebot entwickelt werden. Wir im Vertrieb legten dieses Angebot preislich fest und schickten es dann üblicherweise zum Kunden.

Termindruck bei den Kunden

Manchmal geben die Kunden bis auf die Uhrzeit genau einen Zeitplan vor, in dem das Angebot vorliegen muss. Das heißt, dass alle Informationen und Preise bis zu diesem Termin bei uns eingetroffen sein mussten, denn alles, was darüber hinausging, wurde vom Kunden nicht mehr akzeptiert. Das ist verständlich, denn sie sind als Industrieunternehmen selber unter Zeitdruck, weil ihre Vorstände ein bestimmtes Produkt, zum Beispiel ein Fahrzeug, auf einer bestimmten Messe vorstellen und es an einem bestimmten Tag auf den Markt bringen wollen. Das bedeutet, dass es dort nicht geduldet wird, wenn ein Produkt verspätet fertig wird - diese Termine müssen unbedingt eingehalten werden. Firmen benötigen Maschinen, um ihre Produkte bis zu einem bestimmten Termin zu fertigen, sodass auch für uns derselbe Termindruck entsteht.

Ähnlich verhält es sich mit den Kosten. Ein bestimmtes Auto zum Beispiel darf einen bestimmten Preis nicht überschreiten, daher gibt es für die Hersteller ein Limit, dass es ihnen nur erlaubt, Produkte bei uns zu einem bestimmten Preis zu kaufen. Wir schickten einem Kunden, wenn er uns einen Auftrag zukommen ließ, sofort per E‑Mail alle möglichen Daten. Dabei gibt es Geheimhaltungsvorschriften, da auch wir ein bestimmtes Know-how hatten und sicherstellen wollten, dass keine Informationen den Rahmen des Projektes verließen. Das ist besonders in der Automobil­industrie kritisch, denn wenn diese ein neues Auto auf den Markt bringen, dann dürfen bestimmte Informationen nicht in den Wettbewerb mit einfließen. Denn genau diese kleinen Geheimnisse sind die Wettbewerbs­vorteile. Aber genauso verhielt es sich auch bei uns und unserem Know-how, von dem wir nicht wollten, dass es an unsere Mitstreiter geht.

Wenn das Angebot per E‑Mail verschickt wurde, versandten wir zusätzlich separat per Post alle Unterlagen, Prospekte usw. Nach einer gewissen Zeit, je nach Kunde sind das fünf Tage bis zu zwei Wochen, versuchten wir einen Termin mit ihm zu bekommen, um mit ihm und den verschiedenen Abteilungen vor Ort das Angebot zu besprechen. Die Technik musste klären, ob unser Produkt ihren Anforderungen entspricht, während ihr Einkauf die Zahlungskonditionen, die Versicherung und den Transport abklärt. Meistens wird bei einem ersten Termin mit dem Kunden nur die Technik besprochen, um noch gewisse Korrekturen vornehmen zu können. Oft fällt dem Kunden noch ein, was er zusätzlich berücksichtigen möchte und beim ersten Mal vergaß zu erwähnen. Diese Korrekturen mussten wir dann einbauen und dem Kunden ein neues Angebot schicken, so lange, bis unser Produkt technisch ausgereift war. Erst dann stand hinter dem Angebot auch ein ganz bestimmter Preis.

Der richtige Preis

Bei einem Projekt gibt es verschiedene Phasen. In einem Fall war ich sogar alle vier Wochen bei ein und demselben Kunden und habe vor Ort die Einzelheiten besprochen, da der Kunde dieses oder jenes verbessern oder gar nicht wollte. Diese Einzelheiten musste ich ausarbeiten, intern abklären und das Angebot erneut dem Kunden zukommen lassen. Wollte er nochmals persönlich mit mir sprechen, musste ich abermals dorthin fliegen, sodass für solche Prozesse auch einige Monate ins Land gehen können.

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